Por José Pesce y Jorge Pedrals, Ingenieros civiles de minas de la Universidad de Chile.
Los hechos recientes y el deterioro productivo muestran que la arquitectura institucional de la Corporación ya no resiste su nivel de complejidad. El desafío no es refundar Codelco, sino ajustar su gobernanza para descentralizar decisiones con responsabilidades claras en una de las operaciones minero-industriales más grandes y complejas del mundo.
Codelco enfrenta hoy una urgencia que ya no puede explicarse por el ciclo del cobre ni por restricciones externas transitorias. La pérdida de productividad y los hechos conocidos en febrero no son episodios aislados: son señales de que la arquitectura de gobernanza de la Corporación está operando por debajo del nivel de complejidad de los riesgos que administra. Cuando una empresa estratégica del Estado comienza a acumular tensiones operacionales, financieras y humanas sin una revisión explícita de su diseño institucional, el debate pasa a ser político, además de técnico.
Los hechos conocidos el 13 de febrero —cuando se despidió a la primera línea de la administración de la División El Teniente junto con el vicepresidente de operaciones — son particularmente relevantes porque no ocurrieron en la periferia operativa de la Corporación, sino en el nivel inmediatamente inferior al Presidente Ejecutivo. Es decir, en el núcleo donde deberían converger información, control, decisiones y responsabilidad, bajo una supervisión estratégica efectiva. Que estos antecedentes hayan emergido en el contexto de auditorías e investigaciones asociadas a la muerte de seis trabajadores en 2023, refuerza una pregunta incómoda pero necesaria: ¿Puede una arquitectura de decisión centralizada como la actual, gobernar eficazmente una empresa con yacimientos, riesgos y ciclos de inversión estructural tan distintos entre sí, distribuidos entre Calama y Rancagua?
A estos hechos conocidos en febrero, se suma una segunda realidad difícil de ignorar: la trayectoria productiva de la Corporación. Codelco llegó a producir del orden de 1,7 millones de toneladas de cobre fino a mediados de la década pasada. Hoy esa cifra se ubica cerca de 1,3 millones de toneladas, a pesar de que la empresa enfrenta el mayor ciclo de inversiones estructurales de su historia. La combinación de menor producción con mayores inversiones refleja un deterioro evidente en los indicadores de productividad del sistema. A ello se suma que la dotación total de la Corporación no ha disminuido en una proporción equivalente, lo que refuerza la percepción de una productividad cada vez más tensionada. La caída no es simplemente una fluctuación operacional: refleja el peso de operaciones envejecidas, proyectos complejos y una gestión que muchas veces posterga o reacciona más de lo que decide.
Cuando accidentes graves, baja productividad, riesgo operacional y tensiones organizacionales comienzan a aparecer simultáneamente, el problema deja de ser de gestión cotidiana. Se vuelve un problema de gobernanza. En empresas de esta escala, la seguridad de las personas, la disciplina operacional y la capacidad de producir valor dependen en última instancia de cómo se organizan las responsabilidades y cómo se supervisan las decisiones.
El problema no es que Codelco tenga funciones corporativas y proyectos estructurales. El problema es el grado de centralización con que se toman decisiones críticas y los cambios en la administración en cada ciclo electoral. Hoy, una empresa con ocho divisiones, yacimientos muy distintos entre sí y ciclos de inversión que pueden extenderse por décadas, concentra su gobierno en un solo directorio y la conducción de sus inversiones estructurales, en una sola vicepresidencia de proyectos. Esa concentración puede simplificar la administración, pero tensiona la capacidad de supervisar realidades productivas profundamente distintas. Un nuevo esquema debe considerar que cada unidad debería operar con responsabilidades más claras sobre producción, proyectos estructurales, seguridad y resultados económicos. Y, al mismo tiempo, la Corporación debe fortalecer un nivel corporativo capaz de resguardar, entre otras, dos funciones esenciales: la disciplina financiera y la protección de la caja de la empresa.
Codelco no es solo una empresa grande. Es probablemente la organización industrial más compleja del país. Cuando una empresa alcanza ese nivel de complejidad, la gobernanza no puede seguir siendo la misma. Sin embargo, Codelco ha postergado estos cambios por muchos años.
Si el problema es de gobernanza, la respuesta también debe estar en la gobernanza.
Aquí conviene partir por una constatación incómoda: con frecuencia los directores de Codelco llegan al directorio a familiarizarse con la industria minera, cuando su función debería ser supervisar estratégicamente una de las operaciones minero-industriales más grandes y complejas del mundo. En las grandes corporaciones mineras internacionales ocurre lo contrario. Los directorios combinan experiencia sectorial relevante, comprensión profunda del negocio y capacidad de supervisión de riesgos técnicos, financieros y operacionales. Elevar ese estándar es parte del cambio necesario.
Pero el desafío no termina en la composición del directorio. También exige reorganizar la forma en que la empresa es gobernada.
Codelco ya ensayó en el pasado mecanismos de descentralización con responsabilidad clara por unidades productivas. Los Consejos de Administración Divisional, en la década de los 90, introdujeron una lógica en que la gestión estaba más cerca del negocio y acompañada de indicadores concretos de desempeño. Aquella experiencia mostró mejoras relevantes en productividad y control de costos, pero nunca terminó de consolidarse como arquitectura permanente de gobernanza. Hoy esta lógica debe ser retomada, perfeccionada y ajustada a la nueva realidad de la Corporación.
Cuando la complejidad aumenta, la gobernanza debe ajustarse.
La discusión de fondo, entonces, no es si Codelco debe cambiar, sino cómo iniciar esos cambios. No se trata de refundar la empresa ni de ensayar reformas grandilocuentes. Se trata de elevar el estándar del directorio, reorganizar la supervisión en torno a unidades productivas reales y reinstalar mecanismos de delegación con control que permitan gobernar una empresa cuya complejidad ya no admite improvisaciones.
Porque cuando se gobierna una empresa que concentra una parte sustantiva de los ingresos del Estado y opera en condiciones geológicas de alto riesgo, la calidad de la gobernanza deja de ser un asunto interno de la empresa. Pasa a ser una responsabilidad institucional con el país.
